第 8 章 授 权（第2/7页）

肯尼将军提到他和麦克阿瑟多年的共事经历时说：“我崇敬他作为将军的身份，喜欢他的为人，并受到他与生俱来的领袖气质的启迪。麦克阿瑟领导你，但不驱使你。在他底下工作的人会自我鞭策以实现他的愿望。他们认为绝对不能让‘老先生’失望。你从来不会觉得他对你直接下达过什么命令，但另一方面，他将自己的意念表达得非常清楚，你不会陷入疑惑中。印象中，在我和他共事期间，他没有对我直接下达过任何命令，但我总是非常清楚他要我干什么，也十分了解他希望我该如何做。”

麦克阿瑟在 1930—1935 年担任陆军参谋长期间，并未把最困难、最棘手，而且势必会遭到严厉批评的工作交给下属做，此点令人敬佩。在美国遭逢经济大萧条期间，经常有退伍军人前往美国的首都游行。在 20 世纪 30 年代，参加过第一次世界大战的退伍军人就曾在华盛顿举行大规模游行，希望促成国会拨发 250 亿美元作为他们的补助金。

游行的人越聚越多，胆子也越来越大。很快华盛顿的警察已经无法控制这群争取补助金的激动民众。这些人聚集在阿纳卡斯蒂亚河（Anacostia River）搭建的临时住所中，可能成为散布疾病的来源，情况令人忧心。他们的饮食、棲身场所及卫生状况都很糟。

最后，胡佛总统被迫采取行动。他向麦克阿瑟下达了以下的命令：“你即刻派部队前往游行现场。与现在负责处理此次事件的哥伦比亚特区警察密切合作。包围骚动地区并驱散人群，不得延误。将所有滋事分子交给执法权责单位。你在下达行动命令时，要坚持以体谅与仁慈的态度来对待现场的妇孺。执行任务时要尽量保持人道精神。”

700 人的陆军部队以催泪瓦斯、军刀柄和威胁使用刺刀将游行者驱离市区。对于开车的游行者，军队向他们提供汽油，要求他们离开。游行者在离开市区后，军队将他们临时搭建的住所烧得精光。

在这次令人遗憾的行动中，麦克阿瑟亲自担任指挥者的角色。他了解美国民众非常厌恶见到退伍军人被驱离自己国家的首都，不论这些人的行径多么恶劣。他大可将任务交给下属指挥官执行。但麦克阿瑟的作风是，他绝对不会命令下属去做他本身都不想做的事。诚如他对某位下属军官所说的：“假如总统下令要我采取行动，我是不会把这件令人厌恶的工作交给其他任何一位美国陆军军官的。”

1938—1946 年期间担任美国陆军航空部队司令的亨利·阿诺德将军强调，指挥官不应企图亲自作所有的决定，这样太累人了。他曾告诉某位下属军官：“随时让指挥官了解部队的最新动态，但应避免要指挥官作无关紧要的决定及接触烦人的琐碎细节。”

虽然阿诺德将军本人充满干劲，但他强调指挥官不应事必躬亲。他说：“一个指挥官在他的参谋尚未进入状态前，他本人应亲自督导所有的任务，但这样一来他会吃不消。所以，假如他够聪明的话，应该尽早训练他的助手进入状态，然后将权责下授给他们，自己保留监督权责。”

对空军的中队长或大队长而言，可能有很多细节的事情可由他亲自加以处理，因此，他可能会尽量减少授权，凡事自己来。但是，任何阶层的指挥官都必须学习以超脱的视野来管理他的单位。随着阶级的升高，他不能再参与细枝末节的事，甚至不再自己动手。诚如阿诺德将军所言：“让他们放下铲子，走出战壕，督导所有的工作人员。”

阿诺德的领导统御很成功，其中的一个原因是，他能选用能干的下属，将全部权责下授给他们，而只对他们作原则性的指示。克拉伦斯·P. 凯因（Clarence P. Cain）准将回想阿诺德将军早期的领导方式时说：“在 20 世纪 20 年代航空部队为美国邮政管理局空运信件的那段时期，我在阿诺德将军麾下担任补给官。阿诺德将军挑选专家来担任重要职务，并放手让他们独自执行任务。他会对下属支持到底，永远不会忘记照顾下属。但假如他讨厌某一个人时，可能会对他非常严厉。”

另一位拉什·P. 林肯（Rush P. Lincoln）少将在回忆阿诺德将军的领导风格时说：“当我奉命前往澳大利亚时，阿诺德将军对我非常信任，只下了一道命令给我：‘卢斯，你到那儿去阻止日军的攻势。那边情况不太对，你去把它改正过来。’”

我曾问卡尔·斯帕茨将军，阿诺德将军是怎样找到他可授权的人的，斯帕茨将军答道：“在两次世界大战之间的岁月里，所有的国防开支都用于海军的建军工作，而海军却在珍珠港事件中遭到重创。我们航空部队就只有那么一点点人——四五百名军官而已，其中有些素质并不好。我们就以这些人为基础，扩充到投入第二次世界大战时的两三百万人。”我问道，阿诺德将军是否善于选用他的参谋，他答道：“我认为，他所能挑选的人就这么多而已，所以他算是很会挑人……他能掌握有限的资源，对其作最佳的运用。”

然而，令人惊讶的是，像阿诺德这么英明的将领在第二次世界大战初期却不愿见到他底下的优秀年轻军官快速跳级晋升。当时由于陆军航空部队的大幅扩张，马歇尔将军建议阿诺德选择空军中少数相当资浅的军官，让他们跳级晋升，以储备未来的领导人才。阿诺德答称，假如他让这些军官晋升，将会影响曾经参加过第一次世界大战飞行任务的现有资深上校的士气。他们之中很多人在 1919 年时从原有的战时军衔遭到调降，其后光是中尉军衔的停年就长达 17 年。因此，他认为让 30 岁出头的“小伙子”跳级晋升，将会对年纪较长、经验较丰富的军官造成打击。然而马歇尔仍然坚持己见，迅速将劳伦斯·库特中校晋升为准将。库特晋升中校才三个星期，就又晋升准将。接下来，阿诺德遵照指示将 36 岁的库特安排在他的参谋群中担任重要职务。马歇尔要他多关心如何给年轻军官提供工作诱因，少挂心年长军官的士气。

曾经和阿诺德将军一起参加过两次世界大战，而且也是他在西点军校的同学之一的海登（H. B. Hayden）少将在提到阿诺德的领导风格时表示：“他能将权责下授给其他人，将明确的任务交给下属，放手让他们执行……假如他们无法如期完成任务，就会被换掉。他知道要维持良好的纪律，要对下属进行督导。”

阿诺德在第二次世界大战期间的主要计划官奥维尔·A. 安德森（Orville A. Anderson）将军提到阿诺德时说：“他几乎完全任我们自由行事。我从未进过他的办公室。有时候，我们想向他报告说‘我这里发生了一件重要的事’，我想让他知道这件事。但作为他的计划官，除非他对我说：‘唉！你简直在乱整。’否则我会想象如果阿诺德和我一样有机会深入了解此问题时，他会怎么做，然后我就这么做。换句话说，只要我认为我的立场站得住脚……我就不怕阿诺德或任何其他人。”