第 8 章 授 权（第4/7页）

“第二次世界大战期间，某位派驻地中海战区的美军部队指挥官因为精神崩溃，急需将其撤换。斯帕茨将军要我去接替他的职务……他把我拉到一旁，对我说：‘巴特隆，邓肯（Duncan）生病了，我们正将他送回国，你去接替他的职务。这个职务是地中海战区内压力最大的职务，邓肯已经崩溃了。我希望你不要也搞得精神崩溃。你可以自己决定该怎么干。任何时间，想去哪里就去哪里。想休假就休假。假如你要离开办公室超过三四天以上，让我知道一下。’

“在第二次世界大战期间，我担任该职务的一年多时间里，斯帕茨将军只来视察过一次，而且说是视察，还不如说是种社交性质的拜访。他在离去前对我说：‘巴特隆，我知道你会觉得怪怪的，怎么我没有询问你一大堆有关战况发展的问题。事实上，我出发前已先看过相关的报告了。当我去视察某位指挥官时，我只关注一件事，就是他的精神状态。’我猜想，他是想来看看我是不是也快崩溃了。”

但是在重要的时刻，斯帕茨会密切注意情势的发展。罗伯特·B. 威廉姆斯（Robert B. Williams）少将有一段这样的回忆：

1944 年 10 月 13 日晚上，我所指挥的第 1 空中师接到了有关对德国北部安克拉姆（Anklam）附近的战机工厂发动大规模空袭的任务提报。10 月 14 日凌晨 3 点，我在作战室内了解基地周遭的天气状况。当时基地笼罩在浓雾中，能见度为零。有位作战官走过来告诉我说，斯帕茨将军打保密电话来找我。

我拿起电话，听到斯帕茨将军说：“罗伯特，你那边状况怎么样？”我回答说，我们完全被浓雾笼罩，连滑行道都看不到。他接着说：“现在德国北部天气很好，是几个月来最适合实施空中轰炸的时候，我们不知道明天天气是否还会这么好。”我当然也知道这个状况。斯帕茨将军接着又说：“不过你那边若被大雾所困，飞机无法起飞，也是无可奈何的事。要不要执行这次任务，我完全交给你决定。”

我告诉斯帕茨将军，我们师的轰炸机会起飞，由没有在起飞过程中撞损的轰炸机对安克拉姆进行轰炸。我们飞行员的表现优异得令人难以置信，在大雾中起飞的数百架 B-17 轰炸机竟然无一架飞机发生人员伤亡的事故，轰炸安克拉姆的任务非常成功。我提起这段往事，是要指出，斯帕茨当时处理这件事的方法堪称是优秀领导统御的典范。假如他强行命令我们出任务，我可能会设法让他相信在那种情况下是不可能的。但是，当他把决定权完全交到我手上时，你说我还能怎么办？

怀特上将在担任空军参谋长时，全赖他的副官乔治·布朗上校来替他减轻工作负担。举例而言，假如布朗判断送上来的文件中含有太多选择方案，他会将文件退给参谋，请他们好好研究，设法减少选择方案的数量，并让参谋长能在两种方案之间，而不是 5 种方案之间作决定。

布朗也对送进办公室的文件加以过滤及摘要。通常参谋长每天要签署的参谋摘要报告、发给其他军种的及外单位的来函大约有 30—50 件。其中参谋摘要报告占大多数，而这些报告常常是厚厚的一大沓。布朗会先阅读这种报告，然后在每份报告上写上一两句话，如“报告内容没有争议性”、“参谋意见一致”或“没有潜在的问题”等等。在布朗的协助下，怀特将军桌上的文件从来没有留过夜。

有一次，怀特将军将前往旧金山演讲。当他拿到别人帮他拟好的讲稿时，对提姆·亚恒（Tim Ahern）上校说：“这份讲稿没什么内容。你和布朗研究一下，帮它添点具体的内容。”当时，媒体经常引用军事人员所讲的话，因为他们说的话具有权威性。这次演讲的听众是前来美国开会的北约各国议员。布朗和亚恒认为，以怀特将军的身份，应该在演讲中呼吁我们的北约伙伴为自己的防卫多尽点力。他们两人审慎地将这个想法写进讲稿中，并按规定将这篇讲稿送审。副部长唐纳德·夸尔斯（Donald Quarles）看过讲稿后，同意了其内容。接着这篇讲稿经过繁复的官僚体系审查程序，由国务院与联合参谋长看过后，最后交给国防部长办公室安全审查小组进行了仔细的检查。怀特终于如期前往演讲，事后旧金山、华盛顿与纽约的各大媒体纷纷引用演讲的内容。

亚恒回忆道：“我们回到办公室后，觉得这次演讲相当成功。第二天早上，办公室的电话响了。怀特的秘书对他说：‘总统的电话。’是艾森豪威尔打电话来。当时怀特助理的座椅下，安装了一个用脚操作的小型麦克风，所以不会发出一般拿起话筒时的咔嗒声。因此，我能听到怀特与总统的谈话。艾森豪威尔显然怒不可遏，他连客套话都省了，劈头质问道：‘你到底在搞什么鬼？你用意何在？你想搅和什么？为什么要搞得大家那么激动？’艾森豪威尔咄咄逼人，简直没个完。

“怀特将军回称，他并没有信口胡说，随便发言，这篇讲稿通过了所有必要的审核程序。他已经想过所有的立论依据。因此，他并没有向总统说出：‘很抱歉，我没什么理由可说。’他只回答：‘我做了自己认为该做的事。’”

1987—1991 年，拉里·韦尔奇将军担任空军参谋长时，我曾问他：“你对授权一事有何看法？”

他答道：“就算我已经当了参谋长，有时候我还要当承办军官。例如现在我就是军官绩效考评案的承办军官，这是需要使然。当然还有其他人在做这个事情，但我要亲自参与，这点大家都知道。我会和人事部副部长密切合作，以免他被排除在外。人事部副部长底下也有一些资深的承办军官在帮他忙，我们将一起来办这件事。但要让这个方式行得通，而又不破坏参谋作业，唯一的办法是你必须妥当选择你所参与的事务。

“克里奇将军就是采用这种方法。罗伯特·狄克逊将军也是如此。狄克逊将军专注于‘红旗’空中演训。我则在办公室中负责上尉及少校阶层的工作。当我们正为如何培养出我们所需要的大量飞行员伤脑筋时，克里奇将军则正专注于研拟空动人员的训练课程。克里奇将军当起了执行军官，并设法教导各联队长如何扮演执行军官的角色。他说：‘不要唱独角戏。不要想自己一个人来管理整个联队。选取某些你必须亲自投入的事情，自己当执行军官。’我经常要大家注意这一点。我曾经有一段时间未能充分将权责下授，而且还让这种坏习惯变得越来越严重。我是在自己离开某单位时，发现该单位的人才并没有增加，才惊觉自己所犯的错误的。我发现，我调离联队长的职务后，该联队开始问题丛生。”